Назад к Блогу

Подбор топ-менеджеров: почему недооценивается личностная целостность?

08.09.2019
Есть немало примеров, когда CEO были уволены за то, что они фальсифицировали информацию в резюме, совершали попытки повлиять на чиновников, пытаясь укрепить свои позиции на рынке или заставляли подчиненных подделывать финансовую отчетность, «повышая» таким образом результативность деятельности компании.
 
И таких историй с каждым днем становится все больше. Согласно данным исследования PricewaterhouseCoopers, за достаточно короткий период в общем количестве замен первых руководителей доля увольнений гендиректоров, обусловленных причинами этического характера, возросла на 68%: с 4,6% в 2007-2011 годах до 7,8% в 2012-2016. Хотя таких случаев все еще относительно мало, сам факт их наличия вызывает беспокойство. Еще больше волнует то, что количество проявлений неэтичного поведения на высоких корпоративных уровнях последовательно растет.
 
Следовательно, возникает вопрос - может честность становится ненужной? Но это не так. Формулируя требования к качествам топ-менеджеров, компании почти всегда делают упор на личностные целостности индивида. Скорее проблема заключается в том, что присутствие этой характеристики очень трудно обнаружить на этапе отбора.
 
Те, кто проводят собеседование с кандидатами, попадают под влияние более очевидных характеристик, которыми являются харизма, способность убеждать и увлеченность делом. Поэтому имеет место своего рода «перекос», когда предпочтение отдается ярким личностям, которые могут поразить своей способностью представить грандиозную идею и привлечь других к ее воплощению.
 
Предпочтение внешней яркости характера - это факт, подтвержденный в ходе многих исследований, которые проводились в последние 20 лет. Была обнаружена высокая корреляция между способностью нравиться и получать внимание окружающих и назначением на лидерские позиции. Такие выводы нашли подтверждение и в исследованиях PricewaterhouseCoopers. Например, во время недавнего изучения требований к гендиректорам глобальных компаний аналитики PwC увидели, что высокопарные слова и выражения (такие, как «страсть», «способность вдохновлять», «харизма» и «энергия») употребляются в три раза чаще, чем слова, описывающие менее очевидные характеристики (в частности, речь идет о скромности, верности своим ценностям и умении выслушивать других).
 
Недавно Russell Reynolds Associates и Hogan Assessments провели исследование, в основу которого легли оценки личностной целостности руководителей и связанной с этим способности не только быстро восстанавливаться после кризисов и неудач, но и использовать сбои как возможность укрепить организацию. В итоге был получен набор характеристик, которому PwC дала определение Leadership Span («Диапазон лидерства»). Leadership Span имеет как «яркую», так и «малозаметную» стороны. К «ярким» качествам относят готовность делать резкие шаги, «взрывая» статус-кво; желание рисковать; геройство и умение заряжать энергией других. «Малозаметными» характеристиками являются прагматизм, осторожность и взвешенность, нескрываемая уязвимость и способность устанавливать эмоциональные связи с другими. Используя эту модель, исследователи PwC проанализировали характеристики 1 тыс. руководителей.
 
Вот что показало исследование PwC. Руководители, которые воспринимались как целостные личности, в основном, получали высокие баллы по трем «малозаметными» качествами: им хорошо удавалось налаживать эмоциональные связи с окружающими; они не боялись проявлять уязвимость и очень взвешенно подходили к оценке рисков. В то же время восприятие целостности личности топов практически не коррелировалось с их «яркими» характеристиками - способностью подталкивать людей к действиям, склонностью идти на риск и способностью кардинально менять уклады, которые утвердились в организации.
 
Вспомните последнее интервью, которое вы проводили с кандидатом на какую-то должность. Интересовала вас личностная целостность индивида? А может вы в большей степени концентрировались на его лидерских качествах и решимости? Уделили вы хотя бы какое-то внимание способности человека проявлять уязвимость и осторожность при взвешивании рисков? Скорее всего, главной для вас была первая пара характеристик, хотя вторая не менее важна.
 
В течение последних лет компания Uber не раз «спотыкалась», привлекая внимание неэтичностью своих подходов и действий. А когда совет директоров решил заменить CEO, пытаясь таким образом выровнять «корабль», который «дал крен», в качестве преемника был выбран Дара Косровшахи (Dara Khosrowshahi), в то время гендиректор Expedia.
 
Никто не назовет Косровшахи мягкотелым лидером. За время его руководства доходы Expedia выросли в четыре раза, а прибыль вдвое. Был осуществлен выход в более чем 60 стран, что сопровождалось приобретением многочисленных конкурентов. Но при этом Косровшахи не скрывает своей уязвимости. Вот что он написал в письме к персоналу Expedia, где объявлял об отставке: "Должен признать, что мне страшно. Я так долго был в Expedia, что забыл, как выглядит жизнь за ее пределами. Но для меня моментами истинного роста были те, когда я проходил через масштабные изменения или брался за выполнение новых ролей. Вы должны выходить из своей зоны комфорта и «качать мускулы», о существовании которых даже не подозревали".
 
Выдающиеся лидеры могут не только обеспечивать высокие темпы роста, но и при этом сказать: «Должен признать, что мне страшно». И это не проявление слабости, наоборот, это проявление силы. Если вы хотите, чтобы компанией управлял индивид, которому свойственна личностная целостность, исходите из того, что уязвимость, осторожность и другие «незаметные» качества являются критически важными.

Рекомендации заказчиков