Фото
Колодеева Светлана
01.02.2013

    Схема передачи процессов на аутсорсинг. Пошаговая инструкция

    Исходя из нашей практики реализации подобных проектов, попытаемся представить схему внедрения аутсорсинга в организации, разбив процесс на несколько этапов.

    I этап – Анализ фактического состояния

    Приступать к реализации любого проекта нужно обладая аргументами, доказывающими его целесообразность, желательно выраженными не в эмоциональной форме, а в форме сухих и беспристрастных цифр. Другими словами нужно трезво оценивать необходимо состояние организации. Для этого необходимо провести анализ целей организации и конкурентной среды; выбрать стратегические приоритеты развития организации; выявить проблемы развития организации; выявить работы, которые можно передать на аутсорсинг и определить их прогнозный объем.

    Далее нужно произвести подсчет стоимости функции или бизнес-процесса, при их реализации своими силами (расходы, которые можно предварительно подсчитать: стоимость аренды офисной или иной площади, стоимость и размеры оборудования, используемого для выполнения данной функции; фонд оплаты труда необходимого для данного объема работ персонала).

     

    На этом этапе создается рабочая группа, которая собирает необходимые сведения, обсуждает полученную информацию, ведь в любом случае «мозговой штурм» — это гораздо продуктивнее, чем единоличное решение.

    II этап – Принятие решения

    Принятие решения о переходе на аутсорсинг возможно после анализа плюсов и минусов, возможностей и рисков аутсорсинга; сопоставления стоимости функций или бизнес-процессов при их реализации собственными силами и поставщиками аутсорсинговых услуг и определения показателей эффективности работы аутсорсера.

    Также на этом этапе определяются цели и задачи проекта, назначается руководитель проекта, формируется рабочая группа, согласуется с топ-менеджментом организации объем функций, передающихся на аутсорсинг, и требования к аутсорсинговой компании.

    Конечно же, финальную точку в решении вопроса о том, быть или не быть аутсорсингу в той или иной организации, должен поставить Генеральный директор или собственник бизнеса.

    III этап – Выбор партнера

    Выбор партнера – очень ответственный этап процесса перехода на аутсорсинг, ведь неудача приведет к необходимости смены партнера, а, следовательно, к повторению довольно длительного процесса перестройки организации для работы в новых условиях.

    Для того, чтобы уменьшить риски, связанные с необоснованным выбором, а также исключить субъективные факторы, необходимо провести анализ рынка услуг аутсорсинга и проверку репутации игроков рынка (в нашем блоге Вы можете ознакомиться с «6 ключевыми критериями выбора внешнего поставщика расчета зарплаты»).

    После этого само собой намечается круг фирм, к которым имеет смысл обратиться, проведя перед окончательным выбором сопоставление по таким параметрам, как:

    скорость реакции на запросы при необходимости выезда, удаленном администрировании или консультации;
    какие услуги включены в договор, а что оплачивается отдельно/ не выполняется;
    как влияет изменение численности компании на стоимость договора;
    как осуществляется контроль компанией-аутсорсером за своими сотрудниками;
    как осуществляется взаимодействие с аутсорсером в случае непредвиденных ситуаций;
    каков уровень квалификации сотрудников потенциального партнера;
    как происходит процедура расторжения контракта на оказание аутсорсинговых услуг;
    как функционирует система безопасности в компании-аутсорсере.
    Чтобы было удобно пользоваться полученной информацией по предложенным выше критериям оценки можно составить таблицу, в которую внести сведения о каждом из потенциальных партнеров. Вообще «табличный» метод позволяет делать адекватный выбор в любой ситуации.

    IV этап – Разработка условий контракта

    Затем с новыми партнерами нужно разработать условия контракта. До них необходимо предельно точно донести задачи и цели, которые перед ними ставятся и, конечно же, определить сроки переходного периода. Не нужно боятся бесконечно задавать уточняющие вопросы, чтобы убедится в том, что у заказчика и поставщика услуг сложилось единое понимание имеющейся ситуации и ее развития в будущем, ведь именно ошибки коммуникации могут привести к ошибкам в ходе реализации проекта. Нужно помнить, что формулировка запроса – наиболее сложный этап перехода на аутсорсинг.

    Нужно быть готовым к тому, что партнеры могут предложить свое решение проблемы. К их советам имеет смысл прислушаться, хотя бы потому, что у компании-аутсорсера больше опыта в практической реализации проектов.

    Во время разработки договора в рабочую группу обязательно включается юрист. Если у организации нет собственного юриста, проконсультируйтесь у стороннего. Договор обязательно должен содержать фундаментальные элементы, определяющие структуру сотрудничества с аутсорсером (в нашем посте «Что такое SLA, и как его правильно использовать?» мы достаточно подробно рассказываем об этом).

    При заключении договора нужно помнить, что функции на аутсорсинг могут передаваться как полностью, так и частично.

    V этап – Переход на новый формат работы

    При переходе на аутсорсинг учитываются психологические моменты и настроение коллектива. Рекомендуется проведение разъяснительной работы в коллективе, которая включает в себя предоставление работникам всех необходимых сведений о переходе на новый формат работы, ознакомление с содержанием документов всех сотрудников под роспись.

    Необходимо уделить особое внимание тем сотрудникам, в которых компания заинтересована и деликатно сообщить об увольнении тем сотрудникам, в чьих услугах компания больше не нуждается.

    Так же на этом этапе разрабатываются необходимые документы и положения: план работ по внедрению проекта и новое штатное расписание. При необходимости проводится разработка новых или корректировка имеющихся должностных инструкций.

    VI этап – Функционирование проекта на отчетном этапе

    Теперь рабочая группа не нужна и главным становится сотрудник, который предоставляет руководству организации отчеты с установленной заранее периодичностью.

    Подведение итогов за отчетный период включает в себя: анализ функционирования системы аутсорсинга на основе обратной связи сотрудников, руководителей и партнеров; сопоставление итогов деятельности аутсорсера с запланированными показателями эффективности; коллективное обсуждение участниками процесса промежуточных итогов реализации проекта.

    Если обнаружились проблемы в развитии бизнес-системы, то причин у них может быть две: либо ненадлежащее исполнение контракта, либо неправильное планирование. Необходимо выявить причины ошибок и начать работу по их исправлению.

    Выполнение функций, отданных на аутсорсинг, необходимо постоянно контролировать, также как и любых других. Объем контроля зависит от важности переданного процесса, сопутствующих ему рисков и компетентности персонала поставщика.

    Вот приблизительно так и выглядит схема перехода на аутсорсинг для любой организации. Конечно же, возможны и некоторые корректировки с учетом особенностей конкретного бизнеса, но в целом последовательность действий такова.

    Количество просмотров: 403